一、有所不為
許多企業(yè)的人事管理之所以毫無(wú)建樹(shù)，其原因之一就是HR的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，認(rèn)為管理工作與員工都是專(zhuān)家的事情，而非管理者的職責(zé)。據(jù)研究發(fā)現(xiàn)，影響員工敬業(yè)與否的首要因素，并非是薪酬與發(fā)展空間，而是直屬上司。這一結(jié)論讓很多企業(yè)大跌眼鏡。研究者發(fā)現(xiàn)，企業(yè)試圖讓HR用專(zhuān)業(yè)工具取代管理者的做法非常普遍。雖然這種想法很是用心，但效果卻適得其反。
“不讓專(zhuān)業(yè)人士管理下屬的職能，最終會(huì)讓公司失去生氣。優(yōu)秀的企業(yè)會(huì)將管理者與員工之間建立牢固的紐帶。如果管理者在選拔人才上沒(méi)有發(fā)言權(quán)，如果他不對(duì)員工當(dāng)前的成功與未來(lái)的成長(zhǎng)投資，那么，這種紐帶就會(huì)枯萎。”因而，專(zhuān)家對(duì)此提出了建議：HR的工作要點(diǎn)是教會(huì)管理者們使用專(zhuān)業(yè)工具，而不是用這些工具來(lái)取代管理者。差之毫厘，謬以千里。
很多企業(yè)走向?qū)I(yè)化管理的過(guò)程中，HR總是會(huì)無(wú)意識(shí)地越俎代庖，犯了上述錯(cuò)誤。他們以直屬上司“不專(zhuān)業(yè)”為名，將管理員工的責(zé)任攬到自己手中。這種做法是一種危害極大的浪費(fèi)。對(duì)HR來(lái)講，最關(guān)鍵的一點(diǎn)在于正確定位、有所不為。
某企業(yè)的HR總監(jiān)聽(tīng)過(guò)之后，表示愿意試試，當(dāng)時(shí)他正在為用人部門(mén)經(jīng)理對(duì)績(jī)效考核的抱怨焦頭爛額。半年之后，他表示煩惱盡消。回到公司后，他將注意力聚焦到員工的績(jī)效評(píng)估與開(kāi)發(fā)上來(lái)，原本負(fù)責(zé)的秩序取消，代之通過(guò)員工敬業(yè)度調(diào)研監(jiān)控用人部門(mén)經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)管理水平。調(diào)整之后，皆大歡喜。
二、由內(nèi)而外
你的事業(yè)是什么，并非是由生產(chǎn)者來(lái)決定，而是由消費(fèi)者來(lái)決定，并非是根據(jù)公司名稱(chēng)、職位或者規(guī)則來(lái)定義，而是由客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品或者服務(wù)時(shí)獲得滿(mǎn)足的需求來(lái)定義。因此，想要回答這個(gè)問(wèn)題，只能從外向內(nèi)看，站在市場(chǎng)與客戶(hù)的角度來(lái)觀察自己所經(jīng)營(yíng)的事業(yè)。后來(lái)，管理大師曾作出精辟的闡述，職能部門(mén)與管理者之間就是專(zhuān)家與客戶(hù)的關(guān)系，而為客戶(hù)提供專(zhuān)業(yè)協(xié)助是個(gè)“微妙而復(fù)雜”的過(guò)程。
“最重要的一點(diǎn)在于：‘協(xié)助’應(yīng)當(dāng)由‘受助者’決定。比如某項(xiàng)措施為‘有利于對(duì)方’，或是‘有利于整個(gè)組織的利益’，然而除非受助者本人也這樣認(rèn)為，否則該措施只能對(duì)他產(chǎn)生負(fù)面影響，而不可能發(fā)揮‘協(xié)助’的功效。”
案例：從專(zhuān)業(yè)本身而非客戶(hù)需求出發(fā)，也是一種極大的浪費(fèi)。這會(huì)讓HR的工作看起來(lái)更像是自?shī)首詷?lè)。
某大型知名企業(yè)順應(yīng)潮流，將培訓(xùn)部門(mén)升級(jí)為企業(yè)大學(xué)。新招聘的校長(zhǎng)是之前所在企業(yè)以管理聞名業(yè)內(nèi)的人才，能力訓(xùn)練方面具備豐富的經(jīng)驗(yàn)。稍加比對(duì)，能夠發(fā)現(xiàn)兩家企業(yè)在管理方面差距巨大，他們的能力提升是當(dāng)務(wù)之急。為了更好地進(jìn)行這項(xiàng)工作，決定聘請(qǐng)一位專(zhuān)業(yè)顧問(wèn)。在查閱大量的資料、借鑒優(yōu)秀企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，雙方設(shè)計(jì)了一套非常科學(xué)的系統(tǒng)培訓(xùn)方案，融入了先進(jìn)的培訓(xùn)理念和方法。
不料，在與各分公司進(jìn)行培訓(xùn)方案溝通的時(shí)候，卻遭到意外的冷遇。一位分公司總經(jīng)理更是提出了特別實(shí)在的問(wèn)題：“你們這個(gè)方案看起來(lái)好像不錯(cuò)。但是我跟你算一筆賬：我分公司每生產(chǎn)一臺(tái)產(chǎn)品，公司給我二十五塊六毛八。每天我能生產(chǎn)兩千八百臺(tái)，也就是有七萬(wàn)多塊入帳。根據(jù)這則方案，讓骨干人才參加這個(gè)培訓(xùn)肯定會(huì)耽誤生產(chǎn)。你們說(shuō)說(shuō)，我為什么要安排他們參加培訓(xùn)?”
對(duì)此企業(yè)校長(zhǎng)與專(zhuān)業(yè)顧問(wèn)面面相覷。如果熟知上述忠告，他就會(huì)知道，如果沒(méi)有得到“客戶(hù)”的認(rèn)可，再專(zhuān)業(yè)的方案，價(jià)值都趨近于零。
三、關(guān)注產(chǎn)出
許多專(zhuān)業(yè)人士往往自以為很有成就，事實(shí)卻是不過(guò)在幫忙打雜而已。
案例：三個(gè)石匠的故事為很多人熟知，這個(gè)故事的出處是《管理的實(shí)踐》。
有人走過(guò)去問(wèn)他們?cè)诟墒裁?/span>?
第一個(gè)石匠回答：我在養(yǎng)家糊口。
第二個(gè)石匠邊敲邊回答：我在做全國(guó)最好的石匠活。
第三個(gè)石匠仰望天空，目光炯炯有神，說(shuō)道：我在建造一座大教堂。
毫無(wú)疑問(wèn)，最后一位石匠是真正的管理者——他明確自己的目標(biāo)是什么。而第一個(gè)石匠清楚自己想從工作中得到什么，而且也在努力達(dá)到目標(biāo)，但他并非是管理者。最麻煩的就是第二個(gè)石匠，麻煩之處在于，企業(yè)應(yīng)該鼓勵(lì)員工設(shè)定高的專(zhuān)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，但這種做法也會(huì)帶來(lái)危險(xiǎn)，員工容易把專(zhuān)業(yè)工作本身當(dāng)成目的。現(xiàn)實(shí)中也的確如此，大多數(shù)的管理者都和第二位石匠一樣，只關(guān)心自己的專(zhuān)業(yè)。
專(zhuān)家的建議是，應(yīng)當(dāng)更關(guān)注對(duì)企業(yè)最終成功的貢獻(xiàn)是什么，而非專(zhuān)業(yè)活動(dòng)。這種浪費(fèi)隨處可見(jiàn)。招聘高層次人才，前期花了很大力氣，后期卻由于沒(méi)有做好融入階段的管理，導(dǎo)致人才最終流失;其次是開(kāi)展培訓(xùn)項(xiàng)目，培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)投大財(cái)力，卻因?yàn)闆](méi)有做好培訓(xùn)后的轉(zhuǎn)化推動(dòng)，導(dǎo)致培訓(xùn)沒(méi)有效果……
這是目前最常見(jiàn)的浪費(fèi)，常常因?yàn)闆](méi)有走完最后一步，讓HR工作勞而無(wú)功，貢獻(xiàn)趨近于零。不妨靜下心來(lái)，以上述三點(diǎn)告誡，認(rèn)真審視一下自己企業(yè)的人力資源管理實(shí)踐。
